Az ERP beruházások költségtúllépése

Az ERP beruházások esetén a költségtúllépés egy megszokott dolog, bár ez elsősorban a kis cégekre jellemző[SF1] . Ennek egyik oka az, hogy a nagyobb cégeknél – a nagyobb szervezet és a sokrétű szakmai kompetencia miatt (pl. van kontrolling osztály) már tudnak körültekintően tervezni. Ilyenkor a terv eleve tartalmazza azokat a tételeket, amelyeket a kis cégek költségtúllépésként élnek meg, másrészt eleve készülnek rá a projektbe épített költségtartalékkal[SF2] , amely valójában nem részletezett tervezett költség. A másik ok a nagyobb a projektvezetési gyakorlat.

A költségtúllépés mindig is volt és lesz is, úgyhogy
 
egy ~20% költségtúllépést elfogadhatónak tekintünk.
 
Az ERP beruházás eredményességét akkor tudjuk megítélni, ha a régi könyvelésünk is alkalmas az informatikai költségek figyelésére és a beruházások önálló dimenzióban való könyvelésére. Ha a régi vállalatirányítási rendszerben volt költséghelyre történő könyvelés, akkor a beruházást követően (jó esetben) azt látjuk, hogy megnőttek az informatikai költségek, viszont lényegesen nagyobb mértékben nőt az üzleti tevékenység eredménye. Ehhez értelemszerűen egy magasabb szintű szervezettség tartozik. Sok esetben – de koránt sem mindig - kifejezetten ez a célja a beruházásnak. Nem tekinthetjük üzleti célnak azt, hogy a vevő annyira összeveszett a beszállítóval, hogy fenntarthatatlan az együttműködés és ezért kell rendszert cserélni, de azt sem, ha a saját fejlesztés esetén kiléptek a fejlesztők, vagy megbukott a projekt. Ha – egy kényszer miatt - csak maga a csere a cél, általában nagyobb költségtúllépésre kell számítani, ez ugyanis kisebb felkészültségre utal.

Az ERP beruházás előtt mindenképpen készíteni kéne egy stratégiai tervet, ahol megfogalmazzuk, hogy mi az üzleti célja a beruházásnak és miért vált szükségessé a csere, azaz hol vannak azok a gyenge pontok, amin változtatni szeretnénk. Ehhez célszerű külső szakembert hívni, mert aligha van olyan munkatárs, aki képes felmérni a belső működési hibákat (nem lehet megtartani őket). A szakértői díj a projekt természetes költsége és nem soroljuk a költségtúllépéshez.

A stratégia kialakítása után kell meghatározni a beruházás maximális költségét, hiszen ez határozza meg a szóba jöhető ERP rendszerek körét. Ehhez képest mérjük majd a túllépést. Ugyancsak a standard költségek közé sorolható az ERP választás szakértői díja.
A választás után jelenik meg az ERP szállító árajánlata. Az ajánlat általában a licence díjat, a bevezetési és oktatási díjat valamint a követési díjat tartalmazza. Maga az ajánlat kivétel nélkül tartalmaz egy hardver követelményjegyzéket is, amely alapján meg lehet állapítani az eszközbeszerzések szükségességét és költségét. Sajnos a beszállítóknak az a szokásuk, hogy a minimális hardverkiépítést határozzák meg, amit a vevő esetleg ajánlott konfigurációnak vesz.

Az ERP választás sokszor az ajánlat öt éves költségét veszi figyelembe, ami tökéletesen kezelhetetlen adat, bár valós alapon nyugszik, ugyanis a beruházók így gondolják figyelembe venni a követési díjat. A követési díj azonban nem beruházási költség, ezért a tervben csak rögtön fizetendő első évet vesszük figyelembe.

A teljes elszámolás időpontjaként (amihez képest beszélhetünk majd idő túllépésről) a beszállítóval való végső elszámolást szokás tekinteni. Ez sem igazán szerencsés, mert rengeteg feladat fog megjelenni ezt követően is. Az időpontok rögzítése érdekében még a stratégiai szakaszban kell meghatározni az ERP projekt részprojektjeit és azok tervezett időtartalmát, mert csak egyike csak a beszállító telepítési és bevezetési munkája. A jól megfogalmazott szerződés rögzíti, hogy ehhez a részprojekthez tartozik a tesztüzem is, mert ezt követően már csak a követéshez tartozó ügyfélszolgálat áll rendelkezésünkre.

A beruházási tervnek ki kell terjedni az átvételt követő időszakra, amelynek célja az új ERP rendszer stabilizációja és a készség szintű használat elérés. A projekt tervezett költségéhez tehát ezeket a várható költségeket is hozzá kell adni. Erre ritkán szokás költséget elkülöníteni így ez is a költségtúllépés egyik forrása.

Az előkészületekre szánt költség, a tervezett hardverköltségek, a beszállítói költségek és stabilizációra szánt költség alapján határozzuk meg a tervezett beruházási költséget, melynek egy része akár már a tervezés során is teljesített lehet.

Életszerű, hogy esetleg már ezen a ponton módosítani kell a korábban meghatározott maximális költséget.
 
A költségeket azonban egy másik csoportosításban is tárgyalni kell. A költségek egyik része fordítódik arra, hogy egy magasabb szinten működő ERP rendszerrel rendelkezzünk, de jelentős költség tartozik az üzletmenet és a működési rend színvonalának az emeléséhez is. Sajnos a beruházók ezzel sem szoktak kalkulálni. A legtöbb beruházó azzal számol, hogy a bevezetéshez tartozó oktatás elegendő lesz a korszerű működési színvonal eléréséhez. Ami hatalmas tévedés mert az oktatás feladata csak annyi, hogy részleteiben is megmutatják a rendszer működését. Az új rendszer fogadásához szükséges készség megteremtése, a szervezet átalakítása, az új munkakörök létrehozása, az új működési rend kialakítása nem lehet az ERP szállító feladata. És bizony ennek vagy költsége van, vagy elmarad.
 
A rendszer kiválasztásakor a vevőnek általában nincs módja azt megítélni, hogy a szervezetnek meg van-e a szükséges fogadóképessége. Ennek vizsgálatakor pl. a könyveléssel foglalkozni sem érdemes, mert a vállaltirányításban a raktár és a termelés a két kiemelten veszélyeztetett üzleti funkció. Egy rossz kialakítású, szervezetlen raktár és a képzetlen raktáros komoly kockázatot jelent. Ezzel a beszállító sem tud mit kezdeni, letelepíti a gépeket, tart egy oktatást és levonul. A szokásos beszállítási és bevezetési szerződés keretében tényleg csak ennyi a feladata. Ezen a ponton jelenhet meg az első jelentős költségtúllépés: újra kell szervezni a raktárakat. Amikor ilyen felmerül, akkor nagyon kell ügyelni a jó beruházó-szállító viszony fenntartására, mert a beruházó gyakran hajlamos a beszállító hibájának gondolni a kialakult helyzetet.
 
Előszervezéssel mindig csökkenthetjük a költségtúllépést.
 
Ez a helyzet elkerülhető, ha még a stratégiai tervben nyitunk egy olyan részprojektet, amelynek célja a raktárak ERP független újraszervezése.
 
Sokkal problémásabb a gyártás. A gyártási módok száma nagy, az ERP rendszerek paraméterezhetősége pedig viszonylak kicsi. Olyan ERP rendszert kell választani, amely rendelkezik az igényelt gyártási eljárással. És bizony nem mindig van az elérhető ártartományban számunkra szükséges rendszer. Ilyenkor két út járható, az egyedifejlesztés és az, hogy a gyártást csak olyan mértékben támogatjuk, amennyi még közös az igényben és a választott rendszerben. Mindkettő jelentős forrása a költségtúllépésnek. Az első azért, mert a cég munkatársai általában nem rendelkeznek az igény megfogalmazásához szükséges képzettséggel, ezért elindul egy végnélküli fejlesztés. A másik azért, mert a munkatársak elégedetlenek lesznek és újabb és újabb kifogásokkal és a hozzá tartozó beruházásokkal állnak elő. A költségek ekkor úgy csökkenthetők, hogy először a leszállított megoldást kell teljes körűen használatba venni és amig nem megy tökéletesen a meglévő rendszer, addig nem engedünk új igényt megfogalmazni. Ezzel elkerülhetjük az időhúzás alapú, költséges és felesleges fejlesztéseket.

A termelésirányításra eső költségnövekedésre a legérdekesebb példa az volt, amikor – az egyébként méltán híres - ERP rendszer gyártási modulját egyszerűen kidobták és maguk fejlesztettek egy újat. Ennek a tényleges költségébe ne is gondoljunk bele, de egy tökéletes megoldáshoz jutottak és ’frappáns módon’ a megoldást nem kezelték költségtúllépésként.

Ezen a területen is lehet előkészítő lépéseket tenni úgy, hogy a stratégiai szakaszban alapítunk egy gyártás újraszervezési részprojektet is. Ebben meg lehet tisztítani a jelenlegi gyártást a rossz hagyományoktól, optimalizálni lehet a működést és a munkatársakat be lehet vezetni a korszerűbb gondolkozásba, amely hozzásegíti a gyártás vezetőit, a kiválasztott rendszer értékeléséhez.
 
A határidőtúllépés mindig nagyon költséges.
 
A költségtúllépés következő jelentős forrása a bevezetési projekt - vevő hibájából történő - határidő túllépése. Arra számíthatunk, hogy ha a tervezett éles indítás előtt 2-3 héttel még nem folyik éles tesztüzem, akkor biztosan lesz késés, ami leggyakrabban úgy jelentkezik, hogy az oktatásokat követően sem lehet elindítani a tesztüzemet. Ennek több oka is szokott lenni, nem sikerült sem a tesztállományt létrehozni sem az éles adatokat konvertálni a kívánt formára, sem a működtetéshez szükséges tudást megszerezni. Csökkenthető az ebből származó költségnövekedés veszélye, ha az az előkészítő szakaszban létrehozzuk az ERP független éles adatokat, ami lehet önálló részprojekt is.

A határidő túllépésben a problémát nem a tömegesen megjelenő oktatási igény fogja jelenteni, mert jó esetben lesz rá kapacitása a beszállítónak, a költsége pedig nem igazán jelentős. Ami jelentős, az az újabb projektvezetési költség megjelenése, ugyanis a zárással megszűnik a beszállító projektvezetése. Nélküle pedig biztosan nem sikerül a bevezetés folytatása, ugyanis a csúszás eleve azért jött létre, mert nem volt megfelelő a belső projektvezetés (a szakaszvezetések, valamint a projekt szakmai és felhasználói képviselete). Nincs más lehetőség, mint ismét szerződést kötni a céggel a projektvezetés folytatására. Ez pedig egy drága szolgáltatás, így nagyon nem mindegy csúszás mértéke. Kellemetlenebb a helyzet, ha a késében a beszállító is hibás. Ekkor a helyes eljárás a késés okainak részletes és elemzése, valamint a korrekt és arányos megoldás kialakítása.
 
Azzal is számolni kell, hogy az üzleti funkciók újraszervezése is várat magára, amit viszont ritkán vállalnak a beszállítók. (Most beszélünk arról, hogy cég működési színvonalának az emelése mindig pénzbe kerül.)
 
Az ERP stabilizációs részprojektjére azét célszerű készülni, mert a beszállító levonulása után is megjelenik sok olyan kérdés, amely nem merült fel a tesztüzem során és túlmutat az ügyfélszolgálati szinten.
Ez lehet hardverköltség, amikor félreétettük az ajánlat minimális konfigurációját, így a folyamatos üzem esetén már nem megfelelő valamelyik szervezési vagy IT eszköz, esetleg nem megfelelő a hálózat (a térerő). Ez a tesztüzemi és az élesüzemi terhelések eltérése miatt jön ki az indulást követően.

Ekkor szembesülünk azzal is, hogy egy-egy módosítási igény nem volt megalapozott és azzal is, hogy egyszerűen elfelejtkeztünk folyamatokról vagy belementünk olyan változtatásba, amibe nem kellett volna. Ez mind-mind ráfejlesztést igényel, és a fejlesztése általában meghaladja a követésben lévő szabad fejlesztési órák számát.

Valójában ezek természetes dolgok és nem könnyű elkerülni őket.

Ebben a szakaszban jelennek meg a beruházást támogató pályázati forrásokkal kapcsolatos elszámolási problémák is. Ha a pályázati elszámolást részben vagy egészben nem fogadják el, akkor az tisztán költségnövekedésként jelenik meg.  A határidőcsúszás is okozhat támogatásvesztést, ami szintén költségnövekedéssé alakul, bár a magyar virtust ismerve ez a tételt általában tudják kezelni.

A másik elem az infláció. A beruházások legalább fél-egy évet vesznek igénybe és ekkora távon a munkaerődíjak és az eszközárak is mérhetően változhatnak. Inflációs időszakban nem alkalmazhatjuk azt a stratégiát, hogy minden költséget annyira tolunk ki, amennyire csak lehet, mert minden, amit nem szereztünk be induláskor a beszerzési áron felül inflációs felárat is fog tartalmazni. Viszont az infláció általában jól tervezhető, ha mégis költségnövekedést okozott az tervezési hiba.

A stabilizációs részprojektnek van még két érdekes veszélye. Ha az oktatás nem volt elegendő, akkor a munkatársak túlterhelik a beszállító ügyfélszolgálatát és gyakran olyan szakmai kérdésekkel is hozzájuk fordulnak, ami nem tartozhat rájuk. Erre a beszállító valamilyen külön költséget fog felszámolni pl. úgy, hogy meghatározza a követésbe tartozó események számát, a többi pedig fizetős szolgáltatás lesz. Az - esetleg csak egyes munkatársakhoz köthető - felesleges megkeresések előbb-utóbb lecsengenek, de addig is nagy gondot kell fordítani arra, hogy ne romboljuk a beruházó-szállító kapcsolatot és ne növeljük ezzel is a költségeket. Mindez megelőzhető úgy, hogy a felmerülő problémákat először házon belül az alkalmazásgazdával egyeztetjük.

A másik veszély, hogy a program működési sajátosságait a felhasználók hibának vélik és követelik a kijavítását. Ezen is segít, ha első lépésben csak akkor adunk hangot az észrevételeinknek vagy kérünk módosítást, ha a rendszer már rutinszerűen működik, egyeztettünk az alkalmazásgazdával vagy külső szakértővel és megpróbáltuk megértetni a szoftverhiba fogalmát.

A határidőcsúszás mindenképpen rossz jel, de van ennek egy olyan szintje, amikor a projekt veszélyeztetetté válik. Erre a többszöri határidőmódosítás és a túlzottan távoli új határidő utal. Bukás esetén a pályázati támogatások visszafizetése jelenthet komoly költségnövekedést. Ha ez felmerül, akkor a bukás jogi megfogalmazásának bonyolultsága miatt azonnal ügyvédhez kell fordulni.

Vissza az előző oldalra

Webáruház

• Hungarian Golden Visa Manual
  Bruttó ár: 38 100 Ft

  db   Kosárba

• Kft kézikönyv (2024)
  Bruttó ár: 9 900 Ft

  db   Kosárba

• Nagy EuroJackpot Stratégia
  Bruttó ár: 25 400 Ft

  db   Kosárba

• Kamerás megfigyelés alkalmazása munkahelyen, üzletben – kézikönyv és iratminták
  Bruttó ár: 12 700 Ft

  db   Kosárba

• Cégmegszüntetési segédlet - Az egyszerűsített végelszámolás kézikönyve és iratmintái
  Bruttó ár: 12 700 Ft

  db   Kosárba

• Üzleti titokvédelmi csomag cégeknek
  Bruttó ár: 21 000 Ft

  db   Kosárba

• Adószámos tevékenység, másodállás, mellékfoglalkozás
  Bruttó ár: 9 900 Ft

  db   Kosárba

• Cafetéria szabályzat csomag útmutatóval 2024
  Bruttó ár: 12 700 Ft

  db   Kosárba

Összes termék megtekintése

Vissza az előző oldalra